咨询思想与方法论 

（项目一）以“职责、绩效、薪酬”为核心的动态人力资源管理体系建设
    医院人力资源建设服从于人力资源战略，人力资源战略为医院战略服务。医院战略作为医院的远景，在抵达远景的征途中的不同阶段，医院呈现出不同的阶段目标，因此，人力资源建设是一个动态的过程。在一个动态的变化中，需要建立一个不变的人力资源基本框架。
    ◎在医院的运营方面，通过识别医院的关键业务流程，在此基础上优化医院的组织结构，完成对医院战略、运营、结构的匹配；
    ◎由此，展开对岗位的工作分析、职位评估、职业发展等一系列以“职责”为核心人力资源基础建设；
    ◎结合医院战略分解及调研活动，建立量化而完整的医院“绩效”管理体系，以提升人力资源的配置能力，达成可持续化提高人力资源配置效率；
    ◎通过用工制度、薪酬理念、薪酬状况的调研，设计出以能力、绩效结果导向的“薪酬”制度。目的是每一个职工明确努力的方向，达成个人目标与医院目标一致的最佳管理理念与管理成效；
    ◎通过以“职责、绩效、薪酬”为核心的动态人力资源管理体系建设，使人力资源建设支撑医院战略，使医院绩效高速增长；
    ◎我们给医院量身定制各种培训活动，以提高医院管理水平。我们更注重组织变革力的研究，使变革方案顺利实施。项目既要借鉴国际先进经验，在人力资源管理的各个方面提出创新性的解决方案，拥有足够的前瞻性；还要把握国有医院改革的趋势，充分考虑在实施中与现行体系之间如何平稳过渡。从而得到一套“承认并尊重历史、面向且决胜将来、具有可操作性的”人力资源改革方案；
    ◎我们力求在理念、知识、方法上切合客户需求，提出具有科学性、系统性、前瞻性、先进性的方案，切实节约客户的人力、物力、财力。

（项目二）高管人员、职业院长及学科带头人长效激励

    管理是否可以产生效益，管理人员是否只享受医院的盈利？的确，高管人员并不直接产生效率，而只能产生效益。衡量高管人员管理水平的高低在于是否产生了正确的效益，只有正确的决策，做对的事情并为客户创造价值，才使管理产生极大的效率。
    学科带头人是医院组织内特有的人群，他们既能直接产生极大的效率，又能产生效益。他们是医院品牌的灯塔，更是知识资本的代言人。
    我们就高管人员、职业院长及学科带头人薪酬计划的所有方面向客户提供咨询服务。我们与您一起设计、实施、沟通并管理薪酬体系，促使高管人员及学科带头人和普通员工共同专注关键业务目标的实现。
    在高管人员、职业院长及学科带头人薪酬项目中，我们致力于：
    ◎战略规划与技术优势相结合：我们拥有最新的薪酬设计/实施方法和丰富知识、出色的专业技能，能够为相关战略规划提供有力的支持。
    ◎为国家（或股东）创造价值：我们建立绩效目标、设计激励手段，促使高管人员作出为股东创造价值的决策。
    ◎采用整体化的方法设计高管人员及学科带头人薪酬：我们关注酬报的各个组成部分（从基本工资、中/长期激励手段到福利、职业生涯发展以及晋升机会）在医院战略、个人需求及薪酬理念背景下的协同作用。该方法对促进对高管人才及学科带头人投资回报的最大化很有帮助，并能够维护医院在业务和人才市场上的竞争力。
    ◎对知识资本的持续投资：业务的迅速发展要求以快速更新的管理手段提高绩效与薪酬管理的效能。新工具、新方法的例子包括：绩效衡量方法和绩效标准建立方法的创新、以价值创造为导向的激励机制以及薪酬资金总体协调技术。
    ◎强调有效沟通：我们与客户共同决定如何实施薪酬变革并进行员工沟通，从而实现运作效能的最大化。

（项目三）激励性薪酬制度设计

    医院在管理薪酬成本和激励员工提高业务绩效方面面临很大压力：
    一、医院必须在降低成本和高速成长两方面取得平衡
    二、必须在采取适宜医疗技术和获得绩效两方面取得平衡。
    要在竞争中取胜，必须采用基于绩效的激励性薪酬，在员工表现和业务结果之间建立密切的联系。懿德与医院共同建立激励薪酬计划，激励员工通过承担相应的责任实现医院的业务目标。
    通过明确薪酬各组成部分的目的及分配原则，薪酬战略体现了薪酬在员工管理中所起的作用。懿德咨询的薪酬战略咨询架构重点集中于四个关键因素：战略定位/酬报组合/风险与薪酬之间的关系/绩效测评的标准与方法。
    我们的激励薪酬计划能帮助您：
    ◎将决策与行为和关键业务驱动因素结合起来
    ◎建立明确的岗位责任，帮助员工理解他们对医院业务结果的影响
    ◎根据股东对投资回报的期望和医院的风险承受能力，将薪酬和绩效的关系调整至合理状态。
    我们与客户密切协作，为各个层面的员工设计并实施激励计划。作为计划流程的一部分，员工将收到一系列项目材料，这些材料可同时作为组织的沟通和激励工具。