咨询思想与方法论

（项目一）医院战略、营销体系建立与品牌建设

    组织的战略管理是一个无法用一句话来表达的概念：

 战略是一个承诺，战略是一个决策，战略是一个行动；

 战略是一种规划，战略是一种思维模式，战略一种愿景，战略是一种定位，战略是一种诡计（手法手腕）；

 战略是一个激动人心的梦想，战略为了使组织立于不败之地，战略为了组织的长治久安，战略为了组织建立核心竞争力，战略为了给客户创造价值，战略既是为了击败竞争对手，战略又是获得市场均衡与共赢。

全球管理专家给战略有无数种内涵与外延，足见战略的重要性。医院要考虑的不是要不要战略，而是怎么思考和实施医院战略。一个完整的战略不仅仅要完成一个思考过程，而且必须付诸行动。所以，战略必须通过营销手段得以实现组织与外界的物质、能量、信息的交换。因此，医院的营销不再是羞羞答答、躲躲闪闪、避而不谈的问题。医院的营销必须上升到战略层面，单纯地为营销而营销而获得的胜利是偶然的，营销必须服务于战略。所以，懿德把战略与营销放在同一个概念下来处理。

 既然战略有无数种解，意味着战略又科学的成分，又有艺术的成分。

 ◎科学就意味着有规律可寻，懿德致力于协助客户建立一个符合内在规律的战略；

 ◎艺术就意味着有哲学思考，懿德致力于协助客户建立一个符合自然法则的战略；

 因此，战略岂止是低成本、差异化、聚焦那么简单，又岂止是SWOT分析那么僵化？波士顿的矩阵图听起来很有道理，有人却再“瘦狗”象限里淘出了金矿；“五力模型”被一知半解的人们肆意运用，人云亦云，其发明人波特却说那仅是一个诠释行业利润率的工具。

一个哲学层面的基本思考给战略定义了理论框架：

我是谁？

我从哪里来？

我要去哪里？

对这三个问题的回答，对回答的拷问与质疑，对拷问与质疑的拷问与质疑，把一个组织引向成功之路，这就是战略。

◎医院品牌建设

医院的品牌建设实际上是围绕着品牌的知名度、美誉度、认同度和忠诚度来展开，懿德认为医院的品牌建设本质上是追求忠诚度的提升，但针对不同的医院、不同的阶段、不同的地区，医院品牌的四度有不同的先后次序。

（详见万绍萌《医院的品牌建设路径》）

 （项目二）医院战略定位与组织设计与开发

 战略管理解决的是获得市场的问题，文化建设解决的是永续经营的问题，计划管理解决组织目标问题，流程管理解决效率的问题，以上各问题的解决需要人去解决，即人力资源管理。而这些做事的人不是一哄而上，需要排兵布阵，这就需要设计组织结构。

 组织设计有一整套完整的设计标准，符合这些标准，组织就运转自如，产生绩效；违背这些设计标准，就伤害组织本身及其绩效，无数的组织日日伤害自己而不知。而简言之，组织要解决的问题就是，合适的人在合适的岗位上，而其前提是：什么是适合的岗位？

 组织结构的选择必须基于医院所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向。战略的每一个关键成功要素在组织结构上必须有独立单元为此负责。

 懿德的方法是：

 ◎澄清医院战略：懿德通过对医院发展轨迹的梳理、行业分析、战略质询等方式，帮助客户明确自身的市场定位、客户价值及核心竞争能力。

 ◎设计支持战略的组织架构与运营体系：依据医院战略，结合组织设计的原则，寻找出最利于价值实现的组织形式。

 医院不同增长阶段对管理系统的要求是不同的，随着医院的发展，必须多方面进行适应性调整，以便顺利地过渡到更高的发展层面。我们将协助客户明确医院战略定位，界定医院与科室的权责界面，便于与医院对科室的管控，使科室在医院的战略下获得成长，最后实现医院有序成长。我们致力于实现五大目标：

 ◎明确医院定位；

 ◎设计医院管理机构组织架构；

 ◎明确医院管理机构各部门职责；

 ◎设计医院管理机构与科室关键管理流程，明确医院管理机构与科室权责分布；

 ◎形成医院高管人员、职业院长与学科带头人的长效激励模式。

 （项目三）医院治理结构

 现代医院法人治理结构已从如何界定经营者与所有者关系为中心的治理结构转向了以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。法人治理结构关注两大核心问题：

 ◎董事会定位及运行机制；

 ◎人力资本人员（高管人员、职业院长及学科带头人）的有效激励与约束。

 在为客户提供治理结构建设服务时，我们致力于：

 保证投资者（股东）的投资回报。我们通过医院组织形式、控制机制和利益分配的法律、机构、制度和文化的安排，制定医院董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度，协调股东与医院的利益关系。

 建立激励机制和约束机制。人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。协调医院内各利益集团的关系，又可以避免因高管决策失误给医院造成的不利影响。